下属全部比你大，按照西方管理学那套，搞流程化的管理，是行不通的。
你得用中国式管理，攻心为上，切记不要轻易发生冲突。
到任何领导岗位，想要从事任何管理工作，都要做到知己知彼，而首先要做的就是摸清下属的个人底细，重点是他在公司的人脉关系，然后是调整工作状态，梳理工作脉路问题，主抓工作核心痕迹，最后才是工作人际关系管理。
一、摸排工作关系下属的个人底细包括:年龄、学历、社会经历、工作履历、招聘入职形式、业务能力、公司人脉关系。
「1」学历高，你要有敬意，反之不戴有色眼镜看人。
「2」社会经历，可以从侧面反应出他对你管理压力的反弹能力，可以帮助你准确施加管理力度，而不至于反噬自己，危及自己。
「3」了解清楚下属的工作履历和业务能力，能够让你对下属的工作表现有较为准确的研判，从而能够对症下药。
避免你因错误的管理方法，陷入上下级的情绪对立，这很容易演变成冲突矛盾。比如有个下属工作履历和业务能力都非常的强，但是因为性格问题，熬了多年，就是没有升职上去，你来了，他对你很不服气，本来能做好的工作，故意出岔子，你因此判断他工作能力有问题，于是和他针锋相对，但更高层的领导了解他啊，这样你就很容易陷入别的领导管的好，就你管不好的问题。
「4」从一个人的招聘入职形式，其实就多少能看出一些他在公司的人脉关系。
你可以用闲聊或者其它比较随意一些的谈话方式，从他本人、同事、HR那里，先了解这个人是怎么进公司的，同事对他评价怎么样，HR是怎么介绍他的，来判断他是不是公司关系户。
•要是关系户他会把进公司这事说的非常随意轻浮，同事甚至直接八卦他的背景关系，HR的介绍，一定是简单、空洞、敷衍的。
•反之，非关系户，他的自我介绍会比较详尽正式，同事的评价也多是工作为人上的事，HR的介绍也会比较全面客观。
二、调整工作状态
「1」学历高，你要先敬，文化人嘛，多敬重些，总有长处你用的上，反之要先平，就是平和待人。
「2」社会经历复杂，你要先让，搞不好，你没摸清他，狗急跳墙，咬的人就是你，反之依然是平和待人。
「3」工作履历和业务能力强，你要先低，毕竟在职场，工作才是核心，用人要用才，放低姿态是对他的尊重。
往往能力强的人，要的其实就是一个尊重，你看的起他，等他的态度转变过来，什么都好说啦。
「4」公司关系户，你要先恭，别你位置还没坐稳，他先把你扫地出门了，那就没有任何意义了。
三、梳理工作脉路
问题直接点说，就是你要搞清楚，领导为什么要聘用、提拔年轻的你做领导？你这个领导充当一个什么角色？主要做什么的问题？
「1」你的工作履历够，业务能力强，有责任担当，这是聘用、提拔任命的必要条件。
而你年纪大的下属，大概有三种情况:自身工作能力不够，就是来糊口混日子的，关系户坐班领工资的。
「2」你的老下属，无论是那种情况，你的角色就是帮他们擦屁股，安排督促他们工作，然后把工作交个圈而已，把这个圈交圆了，就是你的业绩。
「3」所以你主要做的事，就是对他们的工作查漏补缺，把他们上班时间内的工作安排满了，把他们做不好的工作补做了，把他们实在无法完成的工作，由你完成了，这就是你该做的，不要一上来就把领导的位置拔得太高。
四、主抓工作核心痕迹
把前面得三步做好了，你自己的工作才算是做到位了，到了这一步，才能谈管理，谈管人。
•抓工作核心，这个比较好理解，就是你主管的部门，是从事什么业务的，而这个业务中凡是涉及到和钱有关的工作、板块，就是你的工作核心。
比如题主是采购主管，核心就是对外招采，材料、半成品、成品出入库，以及成本盘存。
•抓工作核心的同时，就要注意抓下属员工在核心工作上的痕迹，有了痕迹，才能支撑起你做为领导的权威和权力。
这个工作痕迹，进是可以拿出来做表彰的事迹，退可以做反击证据，平时就是你抓在手中的考核权力。
五、工作人际关系管理
年纪大比你大的老员工尊重你，工作勤恳认真，你拿工作痕迹来表扬鼓励，是恩，反过来适当敲打，就是威。
倚老卖老，不把你放在眼里的人，抓住他的工作漏洞痕迹，先私下点，蹬鼻子上脸，那就私下谈，开大会批。
要是关系户，留好证据，反复不断上报到更高层领导，传递给他的关系人，让他的关系人来管教处理。
